CO-CREATING LEADERSHIP

Das Aufbrechen der Silo-Denke

Klaus Schein, 20.02.2026

Die Silo-Denke ist eine der zentralen Herausforderungen vieler mittelständischer Unternehmen, vor allem wenn unterschiedliche Organisationskulturen durch unterschiedliche Grundannahmen geprägt sind. Eine Analyse der vier Subkulturen liefert eine hervorragende Basis, um diese Silos zu verstehen und effektiv zu verbinden. Jede dieser Kulturen hat ihre eigenen Bedürfnisse und Prioritäten, die oft im Widerspruch zueinander stehen können. Der Schlüssel liegt darin, diese Grundannahmen anzuerkennen, einen gemeinsamen Nenner zu finden und Wege der Zusammenarbeit zu etablieren.

Hier sind mögliche Schritte und Strategien, mit denen ein CEO (Inhaberin und Inhaber) oder die Führung einer Organisation diese Silos aufbrechen kann:

 1. VERSTÄNDNIS FÜR DIE 4 GRUNDANNAHMEN AUFBAUEN 

Es ist wichtig, die Grundannahmen der unterschiedlichen Organisationskulturen nicht als Hindernis, sondern als starke Potenziale zu verstehen, die unterschiedliche Perspektiven in den Transformationsprozess einbringen können.

Stabilitäts- und Effizienzkultur (geprägt von Hierarchie und festen Strukturen) 

 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich auf klare Sicherheits- und Struktursysteme verlassen, haben oft Angst vor Chaos und vor Veränderungen. Sie bringen Stabilität, Verlässlichkeit und Ordnung in den organisatorischen Prozess. Wenn sie vernachlässigt werden, fühlen sie sich gestört und blockieren Veränderungen.

  – Fokus: Transparenz, Verlässlichkeit und schrittweise Veränderungen betonen.

2. Agilitäts- und Selbstbestimmungskultur 

Diese Kulturen priorisieren Selbstständigkeit und schnelle Anpassungsfähigkeit, möchten aber gleichzeitig Kontrolle über ihre Aktivitäten behalten. Sie können anderen Kulturen als „chaotisch“ erscheinen, sind aber oft die treibende Kraft hinter kurzfristigem Wandel.

  – Fokus: Flexibilität fördern und gleichzeitig eine Balance mit stabilen Prozessen herstellen.

3. Innovations- und Disruptionskultur 

  Ein starker Fokus auf Kreativität, Nachhaltigkeit und Fortschritt. Diese Mitarbeiter/Teams bringen häufig langfristige Ideen, laufen aber Gefahr, zu weit von operativen Realitäten entfernt zu sein.

  – Fokus: Ideen zur Umsetzung führen und eine bewusste Verbindung zu Kunden und operativen Zielen schaffen.

4. Leistungs- und Ergebniskultur (Meritokratie) 

 Diese Teams haben eine klare Ergebnis- oder Kundenfokussierung und priorisieren die Erreichung von vereinbarten Zielen über den langfristigem Wandel oder Einhaltung von Prozessen und auch Regeln. Sie sind pragmatisch und zielen schnell auf messbare Resultate ab.

  – Fokus: Kurzfristige Erfolge mit langfristigen Innovationen verbinden.

 Aktion des CEOs:

– Veranstalten Sie Workshops, in denen alle vier Kulturen ihre wesentlichen Bedürfnisse und Ziele artikulieren können. 

– Nutzen Sie Modelle wie das Competing-Values-Framework, um Spannungsfelder und Synergien zwischen den Kulturen zu identifizieren.

– Ziel: Alle Beteiligten erkennen, dass jede Kultur Teil der Gesamtleistung ist und nicht unabhängig voneinander erfolgreich sein kann.

 2. DEN GEMEINSAMEN NENNER FINDEN: EINEN VERBINDENDEN SINN (PURPOSE) SCHAFFEN 

Der CEO muss eine übergeordnete Vision und einen Purpose entwickeln, um die Silos zu verbinden und als gemeinsames Ziel akzeptiert wird.

Schritte:

– Identifizieren Sie Gemeinsamkeiten: Fragen Sie bei jeder Kulturgruppe:

  – „Was bedeutet Erfolg für euch in eurer jeweiligen Arbeitsweise?“

  – „Welche Werte und Ziele teilt ihr mit den anderen Kulturen?“

– Formulieren Sie den verbindenden Purpose: Dieser Purpose sollte sowohl Halt bietend (für die Stabilitäts-Kultur), emissionsförmig (für die Innovationsfreunde), praxisnah (für die Ergebnisorientierten) und offen (für die Agilen) sein. 

  Beispiel für einen formulierten Purpose: 

  „Gemeinsam schaffen wir ein Unternehmen, das Stabilität für heute, Wandel für morgen und Lösungen für unsere Kunden möglich macht.“ 

Warum es funktioniert: Ein starker Purpose bietet eine höhere Gemeinsamkeit, die größer ist als die individuellen Silos und Kulturen.

 3. GEMEINSAME ZUSAMMENARBEIT ETABLIEREN

Silos existieren oft, weil die Grundannahmen der anderen Kulturen als Bedrohung empfunden werden. Um dem zu begegnen, muss der CEO Strukturen des Dialogs und der Zusammenarbeit schaffen.

Konkrete Maßnahmen:

1. Projektteams mit gemischten Kulturen: Erstellen Sie Teams, in denen bewusst Menschen aus den vier Kulturen zusammenarbeiten. Ein Innovationsprojekt sollte z. B. von Ergebnisspezialisten gesteuert werden, während Strukturmenschen Sicherheit bieten und Agile Geschwindigkeit fördern.

2. Rollendefinition: Zeigen Sie, wie die Rollen aller Kulturen im größeren Projektkontext notwendig sind. 

   – Z. B.: In einem Innovationsprojekt entwickelt die Innovationskultur die Ideen, die Ergebnisorientierten validieren die Kundensicht, die Agilen treiben die Umsetzung voran, während die Strukturleute für Prozesskontinuität und Dokumentation sorgen.

3. Transparente Kommunikation und Ziele teilen: Allen Beteiligten sollte klar kommuniziert werden, dass keine Kultur bevorzugt wird und dass die Ergebnisse nur durch die Kombination aller Kulturen entstehen. 

 4. KONFLIKTE STRUKTURIERT ANGEHEN 

Unterschiedliche Kulturen führen in der Interaktion naturgemäß zu Spannungen. Die Führung muss sicherstellen, dass diese Konflikte nicht eskalieren, sondern für die Entwicklung genutzt werden.

Strategien zur Konfliktlösung:

– Moderierter Dialog: Bei Konflikten zwischen Agilität und Hierarchie (z. B. Wunsch nach Veränderung vs. Angst vor Kontrollverlust) moderiert ein Facilitator ein klärendes Gespräch: „Wie können wir Ihre Sicherheitsbedürfnisse in diesen Wandel integrieren?“

– Kompromisse fördern: Manche Konflikte lassen sich mit einer „Sowohl-als-auch“-Perspektive lösen. Z. B.: „Wir setzen Innovation schrittweise um und probieren Neues aus, ohne dabei aktuelle Verlässlichkeit zu gefährden.“

 5. DYNAMISCHE BALANCE SCHAFFEN

Silo-Denken kann nie komplett gelöst werden – es geht darum, eine dynamische Balance zwischen den unterschiedlichen Grundannahmen herzustellen.

 Schritte der Führungsebene:

– Flexibilität schaffen: Etablieren Sie eine zirkuläre Führungslogik, bei der je nach Problemstellung eine spezifische Kultur dominiert. 

  – Beispiel: Bei einem Kundenproblem steht die Ergebnis-Kultur im Zentrum. Für interne Transformationsprojekte übernehmen Agile und Innovationskulturen die Führung.

– Ein Fokus schaffen: Der Führungskreis entscheidet, welche Kultur die priorisierte Stärke in einer Situation ist, ohne die anderen auszuschließen. 

  Beispiel: Kundenwünsche priorisieren (Leistungs-Kultur), aber parallel Innovationen fördern und für stabile Prozesse sorgen.

– Regelmäßige Reflexion: Jährlich sollte das gesamte Führungsteam überprüfen, ob die Balance funktioniert und gegebenenfalls nachjustieren. 

 6. KLARE ANREIZE SCHAFFEN

Jede Kultur braucht das Gefühl, ernst genommen und belohnt zu werden. Die Führung sollte sicherstellen, dass Anreizsysteme die Zusammenarbeit belohnen und nicht die Isolation fördern.

– Gemeinsame Belohnung: Setzen Sie Anreize für Teams, die bereichsübergreifend Zusammenarbeiten.

– Neue KPIs: Die individuellen KPIs sollten nicht isoliert, sondern auf Gesamtziele abgestimmt sein. 

  Beispiel: Gemeinsam erzielte Projekte (statt nur Abteilungsziele) fließen in die Bewertung ein.

 7. DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS ROLE MODEL

Die Führungskräfte müssen diejenigen sein, die die Prinzipien für die Zusammenarbeit repräsentiert – und zwar sichtbar:

– Zeigen Sie Verständnis: darauf achten, die Perspektiven der verschiedenen Kulturen sichtbar zu berücksichtigen.

– Aktiv moderieren: regelmäßig Teams aus verschiedenen Kulturen zusammenführen und selbst am Dialog teilnehmen.

– Kleine Erfolge feiern: Fortschritte in der Zusammenarbeit (z. B. gelöste Kundenprobleme oder umgesetzte Innovationen) sollten offiziell gewürdigt werden.

 Zusammenfassung:

Indem CEO und Führungskräfte die Silo-Denke aktiv thematisieren und zugleich die zugrunde liegenden Grundannahmen der vier Kulturen positiv hervorheben, schaffen sie Raum für akute Lösungen und langfristige Zusammenarbeit. Die wichtigste Arbeit besteht darin:

1. Verbindende Vision und Purpose schaffen.

2. Diversität und Potenziale der Kulturen nutzen.

3. Strukturen für Zusammenarbeit und konstanten Dialog etablieren.

4. Konflikte moderieren und Synergien fördern.